A Google é uma empresa inovadora, que tem uma estratégia fora do comum para gerir os recursos. Curiosamente, você poderá utilizar a mesma estratégia para gerir o seu tempo. Descubra como.
Existem muitas definições excelentes para a gestão de produtos. Existe também um acordo universal de que os melhores gestores de produtos são os aqueles que priorizam a utilidade, ou seja, que possuem uma variedade de competências que lhes permite ter qualquer função, o que por sua vez, lhes permite fazer o que quiserem para colocar mais depressa os produtos no mercado. Entre entrar em pormenores e reagir aos pedidos recebidos – desde da área da engenharia, à área do design, das vendas, do marketing, de apoio, das relações públicas, jurídica e muitas mais – é fácil cair na tentação de dedicar 100% do seu tempo com um horizonte temporal à data de lançamento que é daqui a duas semanas.
Isso é uma armadilha.
A abordagem de investimento da Google
Aprenda com a Google. Em 2005, logo após a Oferta Pública Inicial e com as suas empresas principais de investigação e a AdWords a crescer a passos galopantes, a Google apercebeu-se que todos os seus recursos poderiam ser facilmente “sugados” para o vórtice da redefinição dos seus produtos principais. Podiam ser embalados na monotonia de uma repetição contínua. Por isso, Schmidt, Page e Brin forçaram a Google a investir fora das áreas centrais do seu negócio. Em 2005, Eric Schmidt disse:
"Gastamos cerca de 70 porcento do nosso tempo nos nossos negócios centrais da pesquisa e da publicidade. 20 porcento em negócios adjacentes: a Google News, o Google Earth e o Google Local. E por fim, 10 porcento devem ser aplicados em coisas que são totalmente novas".
Apesar disto ser mais relacionado com os notáveis “20% do tempo” para os engenheiros da Google, o ponto de vista de Schmidt foi mais abrangente. A Google queria investir 20% dos seus recursos em novos negócios criados através dos fortes alicerces do negócio da pesquisa e da publicidade, e 10% do seu tempo a ponderar em ideias completamente novas que pudessem parecer loucas.
A fronteira eficiente que ilustra a relação entre o risco e o lucro esperado
Schmidt estava a forçar a Google a refletir onde empregar os seus recursos tal como os investidores refletem onde atribuir os ativos. A combinação dos investimentos depende do perfil de risco e do horizonte temporal. Com lucros quase de monopólio e com uma participação de estrutura de classes ideal para fundadores, Schmidt sabia que a Google tinha uma abundância de capital e de tempo. Queria ter a certeza de que a empresa teria vantagem em investir em projetos de alto risco, projetos que se esperava que fossem altamente rentáveis para melhorar o seu sucesso de longo prazo.
O 70/20/10 de um gestor de produto
Apesar de a Google muito provavelmente ter um horizonte temporal maior que a sua empresa, a sua abordagem de aquisição faz sentido se comprimir o prazo de vigência.
Na minha opinião, a combinação ideal para o tempo de gestão dos produtos é de 70% nas semanas que se avizinham, 20% quando falta um trimestre e 10% depois disso.
Evite a armadilha de passar 95% do seu tempo a fazer tarefas reativas. Assim, nunca terá tempo para pensar, criar e desenvolver grandes ideias inovadoras para mudar a trajetória do seu produto.
Estabilidade vs. impulsos
Muitos gestores de produtos alteram a calendarização para pagamentos únicos. É muito fácil fazer-se uma dedicação de 20/80/0 durante uma semana do trimestre quando se está a criar o quadro de referência. Toda a gente adora uma semana dedicada ao brainstorming.
No entanto, neste caso, a consistência funciona melhor. Dá mais tempo para desenvolver ideias e comunicá-las às pessoas. Dá mais tempo para conceber e determinar custos de engenharia antes de se comprometer a criar uma funcionalidade.
E por fim, irá produzir ideias melhores, pois terá mais tempo para observar. É muito mais fácil ter-se uma nova ideia todas as semanas do que ter-se 10 ideias a correr numa semana.
A excelente obra de Paul Graham sobre Como Ter Ideias de Arranque explica-o bem:
Uma vez que o que se pretende é soltar um pouco a sua mente, é melhor não fazer um ataque direto ao problema – ou seja, sentar-se e tentar pensar em ideias. O melhor plano pode ser simplesmente manter um processo de fundo a funcionar e procurar coisas que poderão estar a faltar. Concentre-se nos problemas difíceis, guiado principalmente pela curiosidade, mas tendo sempre uma auto-observação debaixo de olho, tomando nota de lacunas e anomalias.
Existe um lado positivo nos 70%: se começar desde logo a procurá-las, o seu trabalho diário como gestor de produtos deve ficar repleto de pistas para novas ideias. Os resultados daquela consulta do ramo de registo que realizou, o resultado surpreendente do teste A/B que analisou, a sessão de análise de utilizadores a que assistiu, a reunião de vendas na qual esteve presente, o produto rival que testou, a reunião de whiteboard que organizou – todas estas tarefas de curto prazo contêm sementes para futuras ideias para funcionalidades. Abra os olhos e escreva-as.
Então e outras funções?
Não posso afirmar com certeza, mas suspeito que existem mais funções que podem beneficiar com uma abordagem estruturada de uma maneira semelhante a esta. Por exemplo:
- Designers: 70% de dedicação às especificações visuais das futuras funcionalidades, 20% de dedicação à exploração de novas funcionalidades e 10% de dedicação ao modelo de arames para conceitos/estilos totalmente novos.
- Engenheiros: 70% de dedicação à criação das funcionalidades e à resolução de problemas de bugs, 20% de dedicação à criação de novas ideias ou à análise exploratória de dados e 10% de dedicação a ideias especulativas tais como melhorar por dez vezes o desempenho do produto.
- Vendas: 70% de dedicação à realização de negócios, 20% de dedicação a Entradas/Saída maiores e 10% de dedicação a relações de longo prazo com agências e grandes anunciantes.
Talvez essas percentagens e tarefas não estejam totalmente certas, contudo, parece de facto uma abordagem potencialmente útil.
Tal como muito provavelmente não se pode dar ao luxo de nos próximos 10 anos dedicar-se à criação de um carro com condução automática, também não se pode dar ao luxo de se focar nestas questões apenas em duas semanas.
É da sua total responsabilidade colocar os produtos depressa, acima de um certo nível de qualidade e na margem certa. Mas o seu trabalho não termina aqui. Arranje tempo no seu calendário, feche ocasionalmente o e-mail, controle observações perspicazes e reserve um tempo para pensar no futuro.
Viva no futuro e traga novas ideias dele.
