As perspetivas de uma nova empresa não se baseiam apenas nos seus produtos, mas também nas relações entre os colaboradores. Nós damos 7 conselhos para garantir que tais relações se mantenham profícuas.
Cochichar sobre quais são as novas startups que vão prosperar e quais as que irão fracassar é um passatempo favorito em Silicon Valley. Mas as perspectivas de uma nova empresa não se baseiam apenas no que a empresa cria, diz o professor Lindred Greer de Stanford. Elas também têm como base as pessoas que a criam e, mais importante, como se tratam uns aos outros. Com base na sua pesquisa sobre empreendedorismo e dinâmicas das equipas, Greer vai dar um novo curso na Stanford GSB esta primavera, focando-se nos desafios únicos de uma dinâmica de equipa enfrentados pelas startups em estágio inicial. Numa entrevista recente, ela ofereceu dicas para gerir equipas de startups.
Esteja ciente da cultura em startups em estágio inicial
A cultura de startups em estágio inicial constitui o fundamento da cultura que a empresa terá em anos posteriores. Por isso, é fundamental prestar atenção desde o início a que tipo de cultura deseja criar. Um dos aspectos da cultura de arranque, nota Greer, é o enfase que os fundadores colocam na igualdade. Enquanto culturas igualitárias podem motivar os trabalhadores e incentivar a livre circulação de ideias, estas são muitas vezes difícil de manter quando as empresas crescem e os gestores têm de tomar decisões difíceis, que vão contra a corrente do ethos igualitário.
A primeira vez que alguém tem que ser demitido, a cultura da igualdade pode ser quebrada
A fim de preservar esta cultura à medida que crescem, as startups devem encontrar maneiras de equilibrar desde cedo a necessidade de motivar os trabalhadores e dar-lhes uma voz, com as necessidades organizacionais, estruturais e de hierarquia, diz ela.
Para ilustrar este ponto, Greer oferece uma analogia sobre o fatídico dia em que uma criança descobre que Pai Natal não é real. Não há como mudar essa realidade. Mas, diz Greer, um pai tem uma escolha entre dizer "Paciência, o Pai Natal não existe" e "Sinto muito mas o homem de fato vermelho não existe, mas o espírito da época natalícia sim."
Da mesma forma, um dos fundadores pode dizer: "Azar. Posso despedir quem me apetecer." Ou, pode encontrar uma maneira mais respeitosa de o comunicar aos demais funcionários e preservar o espírito de igualdade, mantendo a sua posição no topo da hierarquia organizacional.
- Mantenha o profissionalismo. Resolver conflitos em startups pode ser mais difícil do que em outros tipos de empresas, diz Greer, porque os membros fundadores são muitas vezes amigos. Os conflitos podem ser mais pessoal e intensos. Da mesma forma, pode ser difícil manter dinâmicas interpessoais e de comunicação focadas exclusivamente em questões relacionadas com o trabalho. Greer recomenda que as equipas de startups definam um tempo e lugar no escritório onde as pessoas possam falar sobre questões de trabalho num contexto de espírito profissional, "escolhendo conscientemente deixar de lado obrigações ligações pessoais."º
- Continue humilde. Os fundadores que mantêm um estilo de gestão humilde e que partilham o crédito dos seus sucessos, dão poder aos outros. "Se perguntar por opiniões, mostre que vai fazer realmente alguma coisa com essas ideias", diz Greer. Um fundador que persegue a sua visão cegamente sem feedback de outras pessoas pode levar a empresa ao desastre.
- O gelado ajuda. Os líderes que valorizam ativamente as contribuições da equipa tendem a tornar-se mais facilmente acessíveis para os seus subordinados. Por exemplo, Greer entrevistou um CEO que criou uma área de gelados self-service na sua empresa para promover a comunicação mais frequente e espontânea entre a administração e os funcionários.
- Evite conjuntos de habilidades que se sobrepõem. Os empresários muitas vezes formam empresas com amigos ou colegas com quem partilham interesses, habilidades e traços de personalidade. Mas ignorar a necessidade de uma verdadeira complementaridade "é o erro número um que as startups fazem, pelo menos nas fases iniciais", diz Greer. A manutenção de uma startup de alto desempenho só é possível quando as equipas têm conjuntos de habilidades que se complementam sem muita sobreposição. Se toda a gente é, digamos, um especialista em finanças, então quem é que está na execução das operações?
- Seja claro. O ideal é que cada membro da equipa traga a sua própria contribuição única e necessária para o sucesso da empresa, mas os gerentes também precisam de fornecer orientação para as suas equipas. Para evitar confusões e competição desnecessárias, os líderes devem definir claramente quem é responsável por quais tarefas.
- Greer está a testar este conceito no Atlanta Tech Village, uma incubadora de startups na capital da Geórgia. Ao trabalhar com um grupo de várias equipas fundadoras de startups, ela aconselhou metade a identificar claramente o papel específico único de cada membro numa tarefa futura. Depois ela pediu a todos os grupos para construir torres usando marshmallows e varas de espaguete. As equipas que receberam uma intervenção sobre o estabelecimento de papéis claros construíram torres mais estáveis, segundo a sua experiência. Agora ela vai acompanhar o desempenho de negócios reais dos grupos ao longo dos próximos dois meses para ver se refletem os mesmos resultados.
- Peça ajuda a pessoas de fora. Fundadores de empresas que se cercam de uma equipa de especialistas vão ajudar a garantir que há uma cultura de respeito aos empregados. Trabalhar desta forma lança alguma luz sobre como empresas como a Apple e a Google têm conseguido ser bem-sucedidas apesar de terem fundadores mais de tendência mais autocrática. "Essas pessoas foram contrabalançadas por pares muito fortes a nível da equipa de gestão, que complementaram as suas personalidades e os ajudaram a liderar de forma mais eficaz."