Os 3 caminhos possíveis da nova Google

Veja como a recente reestruturação da empresa pode fazer com que esta se torne algo do estilo da Berkshire Hathaway, da General Electric ou da AT&T.

A decisão da Google de se reestruturar é, até agora, o seu sinal mais evidente de que pretende ser uma empresa inovadora do séc. XXI, uma criadora arrojada de novos produtos, e não simplesmente uma ceifeira de rendimentos do seu lucrativo negócio do motor de busca.

Mas a história empresarial do séc. XX proporciona-nos três caminhos possíveis para ponderar sobre o que é atualmente a Google, incorporadas em três potenciais análogos:

A Google vai tornar-se numa subsidiária (muito grande e muito lucrativa) de uma sociedade gestora chamada Alphabet. As outras iniciativas ambiciosas (até ao momento não muito lucrativas) às quais a Google se atirou (o carro de condução automática, a tecnologia de prolongamento de vida, entre outras) serão subsidiárias separadas, tal como serão outras futuras apostas criativas que a empresa compre ou crie.

Eis o aspeto de cada um dos três caminhos possíveis e o que poderão significar para a Alphabet, a Google e a inovação nas próximas décadas.

Quando a Google anunciou a sua nova estrutura na segunda-feira, uma palavra pouco comum começou a aparecer nos meios de comunicação empresariais: “conglomeradora”; como que para dizer que talvez seja mesmo isso que os fundadores da Google Larry Page e Sergey Brin se estão a tornar – construtores de um império empresarial que se irá estender a todo o tipo de empresas, independentemente do seu campo de especialidade, desde que sejam interessantes e lucrativas.

Foi exatamente essa a estratégia que fez de Buffet uma das pessoas mais ricas do mundo e da Berkshire Hathaway uma das empresas mais valiosas à face da Terra. O seu maior foco de interesse está nos seguros, no entanto, os interesses da empresa também se estendem a todo o tipo de área de especialidade, desde as casas móveis aos aviões a jato privados, ou ao ketchup Heinz e às pilhas Duracell. O negócio fechado esta semana no valor de $37 mil milhões pela fabricante de peças aeroespaciais Precision Castparts foi considerado a maior aquisição feita por Buffet até à data.

Page já tinha dado o seu consentimento a esta estratégia na sua carta de anunciação da nova estrutura. “A Alphabet dedica-se à prosperidade empresarial através de líderes fortes e da independência”, afirmou ele, com todas as subsidiárias a terem um CEO forte. Page e Brin irão “controlar rigorosamente a atribuição de capital e de trabalho para garantir que cada um dos negócios estão a correr bem”.

Buffet poderia dizer o mesmo; ele dá a total discrição aos seus gestores para gerirem os detalhes operacionais dos seus negócios; a sede da Berkshire em Omaha é minúscula – 24 funcionários a supervisionar uma empresa com 340.000 funcionários.

Mas as diferenças poderão ser o mais importante. A Berkshire é uma empresa que se dedica principalmente à aquisição de empresas que se encontrem bem estabelecidas, com modelos de rentabilidade comprovados e a preços favoráveis. Buffet tem evitado empresas tecnológicas ou praticamente qualquer tipo de empresa com um modelo ou perspetivas de negócio que sejam difíceis de projetar.

Ao contrário de Buffet, Page e Brin constroem coisas que nunca existiram antes ou que são difíceis de imaginar. Seria um inverso enorme se mudassem o seu foco para tentar encontrar ativos estáveis e fiáveis e subvalorizados no mercado. Uma abordagem mais ao estilo de Buffet poderá ser uma notícia bem-vinda para os acionistas da Google, no entanto, tal iria custar o cerne das grandes ambições dos seus empreendimentos mais recentes.

Talvez o modelo para a Alphabet seja um tipo de conglomerado diferente. Thomas Edison ajudou a fundar a General Electric e a lâmpada de longa duração e as luzes elétricas foram alguns dos seus produtos originais. Rapidamente se expandiu para as locomotivas, as máquinas de raio-X e os aparelhos elétricos. A empresa também foi responsável pela criação das rádios e mais tarde das televisões, e respetivas redes de radiofusão que produziam os conteúdos a passar neles. Os seus investigadores tiveram um papel importante na pesquisa dos cabos de fibra ótica, aparelhos de imagiologia de ressonância magnética e de muitas outras tecnologias.

As semelhanças entre a General Electrics e a Alphabet são óbvias. Tanto em relação ao facto de uma empresa que gere um motor de busca tem em comum com uma empresa fabricante de carros de condução automática como, digamos, uma locomotiva tem em comum com um canal televisivo.

Contudo, a G.E. prosperou com a combinação de uma forte cultura organizacional em que vários ramos da empresa funcionam de forma independente, mas com ligações que beneficiam todos. A habilidade para realizar pesquisa centralizada e trabalho de desenvolvimento para depois aplicá-los numa vasta gama de produtos usáveis tem sido o seu maior trunfo; por exemplo, o laser, que teve produção por parte dos investigadores da G.E., teve a sua utilidade tanto num contexto medicinal como num de telecomunicações.

A ideia é que embora as várias linhas de negócio da G.E. sejam diferentes, cada uma é forte o suficiente para que reunindo todas gerem sucesso à empresa mãe do que qualquer uma delas seria sozinha. É fácil de ver porque será que a liderança da Google esteja a imitar a General Electric – ao longo do século passado, a G.E. criou produtos que revolucionaram a vida diária e que recompensaram bem os seus acionistas no processo.

O que não é ainda muito claro é quando é que os vários ramos da Alphabet irão, ao longo do tempo, ser integrados num todo coerente como a G.E é. Os executivos da G.E. avançam nos rankings da empresa através das indústrias e das geografias, criando assim uma forte cultura empresarial (bem parodiado pela personagem fictícia Jack Donaghy no “30 Rock”, que era “vice-presidente da televisão da costa leste e da programação de micro-ondas”).

A Alphabet pode ter o mesmo tipo de grandes ambições que a G.E. teve há um século atrás de criar produtos pioneiros. A questão pertinente é será que se vai tornar numa máquina de inovação centralizada ou vai ser um monte de projetos separados que por acaso têm a mesma empresa mãe e nada mais em comum. Conseguirá tornar as suas várias iniciativas em algo mais do que apenas a soma das suas várias subsidiárias?

Os líderes da Google pretendem investir em projetos científicos ambiciosos e em grandes inovações. Provavelmente, não houve mais nenhuma empresa que tenha feito tanto como a Bell Labs, um ramo de investigação da empresa de telecomunicações AT&T, entre 1925 a 1996. (Foi separada da Lucent Technologies e atualmente faz parte da Alcatel-Lucent.)

Tal como a história da G.E. é datada do tempo de Edison, Bell Labs surgiu no tempo do inventor do telefone Alexander Graham Bell. A Bell Labs teve um papel crucial na invenção do transístor, do laser, dos satélites de comunicação, dos painéis solares e de várias linguagens de programação informática importantes. A empresa conta com oito Prémios Nobel pelo seu trabalho de investigação.

A AT&T ganhou durante décadas com o seu monopólio de principal fornecedora de serviços de telefone nos Estados Unidos grandes quantias e canalizou algum desse dinheiro para a Bell Labs.

Algumas das inovações da Bell Labs recompensaram os acionistas da AT&T sob forma de lucros. Todavia, a ligação entre os dólares gastos em investigação e os dólares ganhos com produtos futuristas foi ténue, especialmente no trabalho de investigação básica.

A Alphabet pode estar a emular isto. Neste exemplo, a posição dominante da Google na publicidade ligada às investigações é idêntica à antiga empresa detentora do monopólio dos telefones AT&T. Também a Google obtém bastante capital e os seus gestores utilizam uma porção desses lucros para financiar todo o tipo de investigação básica.

Esse paralelismo mostra os riscos que os executivos da Google correm se seguirem demasiado o caminho da Bell Labs. Tudo funcionava enquanto a AT&T conseguia obter lucros suficientes com o seu monopólio de principal fornecedora de serviços de telefone no país. Mas quando ocorreu um desmembramento na empresa por influência de executivos antitrust federais em 1982, começou a ser muito difícil justificar tamanhas despesas.

Por outras palavras, é uma abordagem que pode financiar investigações inovadoras – mas só se o negócio subjacente continuar a ser a galinha dos ovos de ouro.

Se a nova Alphabet conseguir ser remotamente bem-sucedida – em termos de inovação e rentabilidade financeira – tal como estas empresas, os seus acionistas e utilizadores dos produtos vão ficar muito felizes. No entanto, o paralelismo histórico sugere que poderá existir um compromisso no qual o que é melhor para os acionistas e o que é melhor para a inovação nem sempre corresponde ao mesmo.