Será que você é um microgestor?

Descubra se você restringe em demasia a liberdade dos seus colaboradores.

Quando se trata de gerir colaboradores pode ser difícil encontrar o equilíbrio entre o sentido prático e a microgestão. Afinal, você quer ter a certeza de que os colaboradores “percebem” o que há a fazer e que o trabalho está a ser bem feito. Qual o mal em certificar-se?

Pode ser maior do que pensa. Uma pesquisa de 2014 da Accountemps, gigante de recursos humanos, avançou que cerca de 60% dos colaboradores entrevistados afirmou ter trabalhado para um microgestor em algum momento – e que isso terá contribuído para diminuir a sua moral (68%) e a sua produtividade (55%).

Por vezes pode ser difícil reconhecer essas tendências em nós próprios – avança Marc Prine, diretor de consultoria e avaliação na Taylor Strategy Partners, uma consultora de recursos humanos e de recrutamento de executivos. Na maioria das vezes as intenções são boas – apenas queremos que o trabalho seja tão bom quanto pode ser. No entanto, afirma que manter os colaboradores com trela curta inibe a sua capacidade de crescerem e de desenvolverem as suas habilidades – o que também pode conduzir a menor empenho e satisfação com o trabalho.

Existem algumas pistas em como poderá ser microgestor – e podem ser encontradas em conversas diárias. Se você disser algumas das seguintes numa base regular você poderá ser um microgestor.

Rondar, seja virtualmente através de mensagens instantâneas ou e-mail ou pessoalmente, é um grande sinal de microgestão – avança o consultor de liderança Jeffrey Magee. Você poderá querer apenas parecer disponível para questões ou feedback mas o colaborador fica muitas vezes com a sensação de que você não confia que o trabalho ficará bem feito – afirma. Se você tiver contratado boas pessoas, tiver bons sistemas em prática e tiver um sólido programa de formação – você precisa de lhes dar espaço para trabalharem. E se não – é isso que deve corrigir em primeiro lugar.

Esta é uma armadilha que muitas vezes apanha gestores novos – afirma Prine. Claro, o trabalho poderá ser feito mais depressa se você apenas o assumir a primeira vez – mas quanto tempo irá perder se não treinar alguém a quem o possa, efetivamente, delegar?

“[Muitas pessoas] não percebem que se explicarem algumas vezes e dedicarem algum tempo agora então mais tarde poderão simplesmente dizer ‘Está aqui uma bola, corre atrás dela.’” – Afirma. Isso irá libertá-lo para uma melhor utilização do seu tempo e irá mostrar aos seus colaboradores que tem confiança na sua capacidade.

Por vezes precisa de ver o memorando ou produto de trabalho antes que o mesmo seja dado por terminado – mas outras vezes trata-se apenas de uma camada adicional de controlo que não precisa de ser feita – avança Bill Adams, consultor de liderança, cofundador da consultora The Leadership Circle e coautor do “Mastering Leadership: an integreated framework for breakthrough perfomance and extraordinary business results” (Dominar a liderança: um enquadramento integrado para um desempenho avançado e extraordinários resultados de negócio). Se você tiver que ver tudo antes da conclusão não demorará muito tempo até inibir a produtividade. Por vezes esse comportamento surge do desejo do gestor de mostrar que sabe tudo.

“Os gestores e os líderes muitas vezes definem-se como sendo capazes de responder a todas as perguntas, resolver todos os problemas e fazer uma grande quantidade de trabalho. Acho que [alguns] gestores e líderes não tentam compreender que o seu trabalho é fazer com que o trabalho seja feito.” – Afirma.

Por vezes, quando está a trabalhar com dados ou materiais sensíveis, é importante seguir um processo específico para garantir que o trabalho se conclui. Mas grande parte das vezes o processo não importa tanto como o produto final – afirma Adams. Se você está a corrigir pessoas que estão a fazer um bom trabalho porque não gosta da forma como o fazem você precisa de perceber porque é que o faz e se de facto importa – afirma Adams.

Quanto mais você o fizer mais “o indivíduo ou a equipa que está a trabalhar para o líder se torna menos e menos capaz.” – Afirma. “Não é sustentável.” Além disso, extingue a possibilidade dos seus colaboradores inovarem e surgirem com novas e melhores formas de concluir o trabalho – e que deveria ser uma das razões por detrás da contratação dos mesmos.

Os membros de uma equipa podem confrontar-se um pouco, especialmente quando estão a aprender algo novo. Pode ser desconfortável de assistir mas é uma parte importante do processo, afirma Leigh Steere, cofundador do Managing People Better, LLC, um projeto e ferramenta de pesquisa de gestão. No entanto, se entrar em cena para terminar um projeto em vez de deixar que os membros da equipa aprendam o básico, você irá abrir um precedente perigoso que poderá fazer com que os colaboradores se sintam diminuídos e inadequados.

“A microgestão decorre da necessidade de controlar e na nossa experiência os gestores que o fazem muitas vezes não admitem as suas tendências de controlo – e se o fizerem riem-se e justificam de alguma forma como ‘A qualidade é super importante para mim e não há nada de errado em querer perseguir a qualidade.’” – Afirma. Sempre que possível treine os seus colaboradores até à linha de chegada em vez de os retirar completamente da corrida.