Analisamos o papel da crítica na forma como um chefe se relaciona com os subordinados.
Quando Sir Richard Branson dizia algo desagradável sobre qualquer outra pessoa, em criança, os seus pais mandavam-no para o seu quarto com a ordem de olhar para si próprio ao espelho. Tinha de lá ficar, a olhar para o seu reflexo e a pensar sobre o que tinha dito. A intenção dos seus pais era que percebesse que ser desagradável, ou falar de forma negativa em relação a outra pessoa, era indelicado e emitia um reflexo negativo sobre o próprio.
Foi uma lição eficaz: “Olhar para mim ao espelho durante cinco minutos não era muito divertido por isso parei de criticar outras pessoas.” – Afirmou.
Mesmo depois de ter crescido e de se ter tornado fundador do Grupo Virgin – que além da editora tem hoje negócios na área das telecomunicações, viagens e serviços financeiros – foi uma prática a que se manteve fiel. Sir Richard está convencido de que foi um dos mais importantes conselhos que recebeu.
“Se ouço pessoas a falar sobre outras pessoas afasto-me. Como líder você tem de ver o melhor das pessoas e isso é realmente muito importante.” “Não criticá-las quando cometem erros e elogiá-las quando fazem coisas boas.” – Afirmou.
Imagem antiquada
Parece surpreendente que alguém se possa ter tornado um dos mais conhecidos e ricos empresários do Reino Unido, com um negócio de muitos milhões de libras, sem criticar os seus colaboradores. Apesar de a imagem estereotipada do gestor de empresa todo poderoso e dominante persistir não deixa de ser uma imagem antiquada.
A crise financeira, em particular, tem gerado o repensar da execução de negócios e os dias do chefe todo poderoso e dominante podem estar a chegar ao fim. Não criticar é apenas um elemento de uma abordagem menos hierárquica da postura de um chefe.
O coach de CEO, Steve Tappin, avança que a pressão de ter o trabalho de topo torna fácil para os chefes executivos “caírem na armadilha” de tentarem ser um super-herói, fingindo saber tudo e não querendo admitir quaisquer falhas.
“Os melhores chefes executivos não são assim. Sabem que grandes líderes são grandes aprendizes.” – Afirma.
Andrew Penn, presidente executivo da Telstra – gigante australiano de telecomunicações – é o chefe da empresa há menos de um ano e apesar de ter estado ao leme de uma outra grande empresa avança ser impossível ter todas as respostas.
“Os dias dos CEO rock star estão muito longe. O CEO é apenas um membro da equipa e o seu trabalho consiste em reunir uma equipa capaz.” – Afirma.
No entanto, avança que é importante o CEO ter auto-confiança suficiente para liderar a empresa, enquanto pessoa oficialmente responsável, de acordo com as suas próprias convicções. É claro que nem sempre correrá como planeado. Na verdade, Penn diz ter cometido muitos erros, sendo impossível listar todos, mas avança que fazem parte da construção de uma experiência valiosa – tendo aprendido muito com os mesmos. No final, aquilo de que as pessoas se lembram não é tanto o que o chefe disse mas mais como se comportou. Avança:
“Quando você passa por situações difíceis é tão importante a forma como se comporta através do processo como as decisões que toma durante o processo. Em última análise, aquilo de que as pessoas se lembrarão acima de tudo é da forma como você se comportou, como se conduziu e como agiu como líder – tanto como se tomou ou não a decisão certa ou errada.”
Segundo Dominic Barton, chefe global de consultoria de gestão na McKinsey, um novo chefe deve evitar tomar decisões importantes no início e deve reconhecer que levará tempo a aprender a fazer o trabalho de forma eficaz.
Apesar de ter estado na empresa mais de duas décadas antes de assumir o comando Barton avança que dirigir uma organização é muito diferente. No seu caso diz ter levado dois anos apenas para se familiarizar com as diferentes dinâmicas de estar no comando. É necessário tempo para perceber quais as principais questões a resolver e quem envolver para ajudar a impulsionar a mudança – e é importante não apressar nada. “É necessário algum tempo para estabelecer legitimidade. Mesmo que tenha sido nomeado ou eleito as pessoas estarão expetantes para perceber como irá trabalhar.” – Afirma.
Filipa Neto, cofundadora da Chic by Choice – um mercado online para o aluguer de vestidos de designers conhecidos, permitindo o aluguer em vez da compra – passou exatamente por esse problema mas com pessoas de fora do negócio.
Como líder da start-up, com 25 anos, afirma que tem sido difícil convencer os mais conhecidos designers e marcas a juntarem-se à sua base de dados de fornecedores.
Mas não se sente desencorajada. Para se preparar para o crescimento da empresa e para ser responsável por uma empresa maior passa o seu tempo livre a ler livros de negócios para perceber como outros executivos foram bem-sucedidos.
“Aprendo imenso com esses exemplos e nunca os esqueço. Se alguém já o fez de forma inteligente porque devo tentar reinventar a roda? Não quero cometer os erros que cometeram.” – Conclui.