Os chefes executivos são escolhidos por serem bons gestores geral e bons líderes, mas muitos não têm as capacidades especiais necessárias para liderar a inovação. São essas capacidades que distinguem um bom CEO de um CEO que muda o mundo.
Em 2006, a Nokia, então líder do mercado de telemóveis, apontou Olli-Pekka Kallasvuo como chefe executivo. Ele tinha estado com a empresa desde 1980. Por isso tinha muitos anos de experiencia da indústria. Mas ele tinha estudado advocacia na Universidade de Helsínquia, e trabalhado na Nokia primeiro no departamento de advocacia e depois nas finanças. A sua educação e contexto de carreira não o qualificavam para dirigir o desenvolvimento de novos produtos especialmente numa altura em que o futuro da Nokia dependia criticamente do lançamento de novos produtos com sucesso.
Em 2006, a Apple tinha Steve Jobs como chefe executivo. A Apple e Jobs nunca tinham produzido um telemóvel. Mas Jobs tinha uma longa história de liderar pessoalmente o desenvolvimento bem-sucedido de produtos novos de alta tecnologia, e os telemóveis estavam a tornar-se mais “inteligentes” e mais parecidos com computadores. Seria uma aposta mais certa contar com a Apple e Jobs que com a Nokia e Kallasvuo para criarem um telemóvel novo e inovador.
Kallasvuo não é uma exceção isolada. A Dra. Julia Bistrova e a sua equipa de investigação no CEAMS, um negócio suíço de gerência de ativos concentrado em investimentos em empresas de qualidade, têm examinado sistematicamente os contextos de educação e carreira de chefes executivos das maiores empresas norte americanas e europeias no mercado da bolsa. Nos últimos 20 anos, a grande maioria dos chefes executivos têm tido pelo menos vários (tipicamente muitos) anos de experiencia em gerência – trabalhando numa posição de gerência geral, ou num processo de negócio base como as vendas – na sua indústria, antes de se tornarem chefes executivos. Mas apenas metade tiveram uma combinação de educação formal relevante – se quer liderar o desenvolvimento de novos produtos de alta tecnologia, é melhor ter um curso de ciências computadoras que historia americana – e experiencia de gerência no desenvolvimento de novos produtos, que os qualificariam para liderar pessoalmente inovação.
O cenário é mais dramático na indústria farmacêutica e biotecnológica. Apenas 26% dos chefes executivos dos últimos 20 anos tinham uma educação científica ou médica e experiência de trabalho direta na investigação e desenvolvimento farmacêutico. E todos os 26% tinham pouca ou nenhuma experiencia de gerência de qualquer tipo de indústria antes de serem presidentes executivos. De entre os presentes presidentes executivos, Kenneth Frazier da Merck tem um contexto, por exemplo, como consultor corporativo. Severin Schwan, da Roche, trabalhou sempre em finanças. Joe Jimenez foi contratado pela Novartis depois de trabalhar na Heinz no marketing da marca de consumidor. E Robert Bradway, da Amgen, passou grande parte da sua carreira a investir em bancos.
Na alta-tecnologia, mais chefes executivos, 62%, tiveram a educação e o contexto de carreira necessários para liderar pessoalmente a inovação. Por exemplo, Satya Nadella, da Microsoft, Steve Mollenkopf da Qualcomm, Lisa Su da Advanced Micro Divices (AMD), ou Jen-Hsun Huang da Nvidia, todos têm vários cursos de engenharia e experiencia substancial no desenvolvimento de novos produtos de alta tecnologia.
Nas últimas décadas, a indústria de alta tecnologia tem um registo forte do caminho da inovação, a indústria farmacêutica nem tanto. Tem havido um aumento das aprovações de novos medicamentos nos últimos três anos, mas na primeira década do novo milénio, as companhias farmacêuticas estavam a gastar mais em investigação e desenvolvimento para desenvolver muito menos medicamentos que nos anos 90. O custo de desenvolver um novo medicamente com sucesso aumentou dramaticamente – em algumas estimativas, seis vezes. Por isso a necessidade de aumentar a produtividade da investigação e do desenvolvimento tem sido uma questão muito importante na indústria farmacêutica. No entanto, comentadores do desempenho da investigação e desenvolvimento das companhias farmacêuticas, raramente apontam as qualificações dos chefes executivos como um problema. O que é estranho, uma vez que alguns dos melhores desempenhos na introdução de novos medicamentos vieram de empresas lideradas por chefes com um contexto forte na investigação e desenvolvimento como Jean Paul Clozel na Actelion, Arthur Levinson na Genentech, ou John Martin na Gilead.
Certo, companhias cujos chefes executivos não têm qualificações para liderar o desenvolvimento de novos produtos podem arranjar maneira de contornar o problema. Por exemplo, o desempenho da investigação e desenvolvimento da GlaxoSmithKline (GSK) tem estado forte recentemente. Sir Andrew Witty, presidente desde 2008, tem um passado em vendas e marketing, não em investigação e desenvolvimento. Mas a GSK tem organizado cuidadosamente a investigação e desenvolvimento de modo a serem bem-sucedidos em termos de inovação, com muito menos direção e controlo do topo. Muita da investigação e desenvolvimento da GSK são feitos com parcerias estratégicas com firmas mais pequenas. A investigação e desenvolvimento próprios da GSK estão organizados em várias unidades autónomas que estão dependentes de concelhos de investimento no que toca ao financiamento de projetos renovados, que incluem os empregados da GSK e membros externos. Ou, na Novartis, onde Joe Jimenez tem falta de um passado relevante de experiencia de trabalho para direcionar a estratégia de investigação e desenvolvimento, existe um representante do concelho independente, Joerg Reinhardt, que tem um doutoramento em ciências farmacêuticas e uma carreira passada em desenvolvimento farmacêutico.
Claro, a inovação não é sempre a única maneira de valorizar os accionistas. Pensando em curto prazo, uma aquisição bem-sucedida e programa de integração pós-fusão, ou redução de custos intensiva, podem adicionar mais valor que a inovação. Mas a longo prazo, a inovação é imprescindível para a o valor de criação da empresa e, se o chefe executivo não tiver o passado certo para lidar com a inovação, os accionistas devem-se fazer perguntas difíceis sobre como a empresa pode inovar apesar disso. Não são só os accionistas de empresas farmacêuticas que devem fazer essas perguntas. Os chefes executivos de alta tecnologia elegidos na última década têm, provavelmente, um passado menos relevante na liderança do desenvolvimento de novos produtos que os seus precedentes. Tim Cook, sucessor de Jobs como chefe executivo da Apple, tem um passado na gerência de produção. Mark Hurd e Safra Katz foram nomeados recentemente co-chefes executivos da Oracle. Katz tem um passado financeiro e Hurd, (como Bill McDermott que é agora presidente executivo da SAP, competição da Oracle) tem um passado em vendas e marketing. Sem um “pedigree” pessoal no desenvolvimento de produtos novos, estes chefes executivos devem organizar-se de forma inteligente e arranjar mais apoios para garantir que as suas empresas seguem um caminho da inovação com sucesso.